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Struktur Master

Selbstorganisation

So oder so ähnlich soll der Text in die Masterarabeit. Das ist ein Entwurf. Kommentare sind willkommen.

Struktur des Kapitel 2

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Für das Funktionieren einer komplexen Struktur (und eine Organisation als soziales Gebilde ist eine komplexe Struktur) ist nicht die gemeinsame Orientierung (im Sinne von Organisationskultur) sondern die Vorhersehbarkeit von Handlungen entscheidend. (Theis-Berglmair 2003, S.251)
Konkret: Nicht alle Kollegen müssen darin übereinstimmen, ob und wie lange eine Mittagspause notwendig ist. Für das Funktionieren der Organisation muss aber klar sein, dass bestimmte Kollegen eine Mittagspause machen und in dieser Zeit nicht zur Verfügung stehen.

Die Prinzipien und Vorteile von Selbstorganisation stellt Theis-Berglmair in Ihrem Buch Organisationskommunikation (2003, Kap.3.7  S. 254 f)

Aus systemtheoretischer Sicht (mechanistische und organizistische Systemansätze) sind Strukturen das Ergebnis bewusster Gestaltung (Management). Die Ordnung ist rational und man geht von planvollem Handeln aus. Die Konsequenzen einer Handlung entsprechen den Absichten des Handelnden. Das funktioniert für wenig komplexe Strukturen.

Die Realität ist jedoch umfangreicher und komplexer und die systemtheoretische Sicht gibt keine befriedigenden Antworten mehr. In Organisationen finden sich lange und verzweigte Handlungsketten. Die Konsequenzen einer Handlung entsprechen nicht immer den Absichten des Handelnden, da viele verschiedenartige Einflussfaktoren wirken.

Neue Systemtheorien wollen diese Komplexität der Realität erfassen.

„ In Selbstorganisationsansätzen wird die Steuerung von Systemen als Fähigkeit des Umgangs mit komplexen Phänomenen begriffen.“ (Theis-Berglmair 2003, S.257)

Die Prinzipien von Selbstorganisation sind:

  • Prozessorientierung
  • Spontane Ordnung
  • Regeln
  • Kultivierung
  • Kommunikation
  • Vielfalt

Prozessorientierung meint, dass die laufenden Handlungen und ihre Eigendynamik in Organisationen gesteuert werden. Systemsteuerung ist hier als Begleitung zu verstehen und nicht als Systemkontrolle oder Herbeiführung bzw. Optimierung bestimmter Systemzustände. Die Steuerung erfolgt eher über Koordination und Regelung. (Theis-Berglmair 2003, S.266) Für die Prozesse soll ein optimales Umfeld, günstige Bedingungen geschaffen und gepflegt werden. Theis-Berglmair nutzt dafür den Begriff der Kultivierung[1]. (2003, S.258 Begriff nach Hayek 1967).

Spontane Ordnungen und informelle Strukturen (die übrigens auch in regulierten Systemen entstehen) werden nicht mehr als Störgröße sondern als strategisch einsetzbare Größe angesehen. (Theis-Berglmair 2003, S.260) Ordnungen sind die Voraussetzung dafür, dass Erwartungen an zukünftige Ereignisse, Handlungen oder Verhalten entstehen können (Zukunftsplanung). Sie bieten damit gewisse Sicherheit und Orientierung. Eine Ordnung ist nach dem Konzept der Selbstorganisation aber nie vollkommen und abgeschlossen – sondern eben spontan. Es bilden sich mehrere und wechselnde Ordnungen – Theis-Berglmair nennt dies polyzentrische Ordnung. (2003, S.260) Diese entstehenden Ordnungen sind das Ergebnis menschlichen Handelns (Handeln der Organisationsmitglieder) und nicht menschlicher Absicht (Managementbestrebungen).

Auch Regeln bieten Orientierung und Handlungsspielräume für die Mitglieder einer Organisation. Wobei die Regeln innerhalb des Konzeptes der Selbstorganisation Handlungsausführungen regeln und nicht das Ergebnis.

„… Regeln [sind] nicht an die Erreichung bestimmter Ziele gebunden, sondern beziehen sich vielmehr auf die Art ihrer Erreichung.“ (Theis-Berglmair 2003, S.263)

Es gibt unbewusste Regeln (Sprache), bewusste Regeln und kodifizierte Regeln (Anordnungen). Die sinnvolle Anwendbarkeit von kodifizierten Regeln beschränkt sich aber auf einfache Sachverhalte. Organisationen als soziale Systeme sind aber nicht einfach sondern komplex.

Die Kommunikation als Übertragung von Information und Wissen gewinnt in der Selbstorganisation wieder an Bedeutung. (Theis-Berglmair 2003, S.266) Kommunikation wird im Konzept der Selbstorganisation nicht als Beeinflussung verstanden sondern als Übermittlung und Verfügbarkeit von Wissen und Information. In einem sich selbst organisierenden System muss Wissen und Information immer zur Verfügung stehen. Am Anfang des Problemlösungsprozesses ist nicht immer klar, welche Information relevant ist. (Theis-Berglmair 2003, S.268 mit Bezug auf Malik 1984)

Die individuelle Kontextualisierung (Inhaltsebene und Beziehungsebene) von Information wird in den spontanen Ordnungen immer wieder neu vorgegeben. Selbstverständlich erhöht sich damit die kommunikative Anstrengung. In den Subsystemen (Arbeitgruppen, Abteilungen) müssen Vielfalt und Varietät der Organisation immer wieder neu reduziert werden, Bedeutungskonsens gefunden werden.

„Mit zunehmender Selbstkoordination erhalten auch kommunikative Prozesse verstärktes Gewicht: In dem Maße, in dem auf konkrete Anweisungen zugunsten abstrakter Regeln verzichtet wird, bedarf es auf der Ebene einzelner Subsysteme zunehmender kommunikativer Anstrengungen zur Reduktion der hier sich entfaltenden Varietät.“ (Theis-Berglmair 2003, S.270)

Dieser Kommunikationsaufwand (Energie, Zeit) ist durch die seltener auftretenden „Informationsverzerrungen[2]“ (Theis-Berglmair 2003, S.270) wieder aufgewogen. Die logische Konsequenz ist dann auch, die Entscheidungskompetenz zu den Wissenden und nicht das Wissen zu den Entscheidern zu bringen. (Theis-Berglmair 2003, S.270)

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Literatur

Theis-Berglmair, A.M., 2003. Organisationskommunikation : theoretische Grundlagen und empirische Forschungen 2. Aufl., Münster: LIT Verlag.


[1] Kultur, lat. Cultura, bedeutet Pflege von etwas

[2] Informationsverzerrungen kommen vor allem in stark zentralisierten Unternehmen vor.

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