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Es gibt „noch keine einheitlich konzipierte zufriedenstellende Organisationstheorie […], auf deren Basis sich eine umfassende organisationssoziologisch begründete PR-Theorie entwickeln ließe.“ (Theis-Berglmair 2008, S.47)
Die neuen Organisationsansätze bieten aber eine Möglichkeit der besseren „Verortung von Public Relations“.
PR ist eine „Daueraufgabe, die aus der Notwendigkeit resultiert, die Grenzen zwischen Organisation und Umwelt permanent zu (re)produzieren.“ (Theis-Berglmair 2008, S.46)
PR ist die systemeigene Form der Selbst- und Umweltbeobachtung. „Akteure sind bemüht, Handlungszuschreibungen vorzunehmen und möglichst solche durchzusetzen, die sie selbst in ein günstiges Licht rücken.“ (Theis-Berglmair 2008, S.41)
Moderne Organisationstheorie geht davon aus, dass soziale Systeme nicht konstruiert sind oder konstruierbar sind sondern permanent reproduktionsbedürftig. Diese Reproduktionsaufgabe / Austausch nimmt die PR an der Schnittstelle zwischen System (Organisation) und Umwelt (Gesellschaft, andere Organisationen udgl.) wahr. Das Austauschverhältnis / das Management der Umweltbeziehungen findet in sachlicher, zeitlicher und sozialer Hinsicht statt. (Theis-Berglmair 2008)
Sachdimension ist die Produktion von Selbstzuschreibungen und Beeinflussung von Fremdzuschreibungen. (Theis-Berglmair 2008, S.47) Das Bedeutungsmanagement (Selbstzuschreibung, Identität, Grenzziehung der Organisation zur Umwelt) ist Grundlage für kommunikative Maßnahmen. Auf diese Weise wird die Identität des Systems sichergestellt. Die relevanten, sinnvollen Umwelten werden erfasst, beschrieben, definiert, bestimmt. „Die Umwelt einer bestimmten Organisation ist nicht als gegeben unterstellbar, sondern erweist sich als Produkt dieses nämlichen Systems.“ (Theis-Berglmair 2008, S.40) Ob eine Umwelt relevant ist, ändert sich im zeitlichen Ablauf und situationsbedingt.
Zeitdimension beschreibt das Organisationsgedächtnis (Vergessen und Erinnern) und die Organisationsgeschichte. Diese ist individuell für jede Organisation und ist prägend für die Umweltdefinition und Entscheidungsfindung. Im Zeitablauf wechseln die Erfolgsaussichten von Entscheidungen. „Entscheidungen sind aber in hohem Maße von vergangenen, mithin von der im Organisationsgedächtnis gespeicherten Systemgeschichte, abhängig.“ (Theis-Berglmair 2008, S.44) Das führt auch dazu, dass Fallstudien und Best Practice höchst individuell und kaum bis gar nicht übertragbar sind.
Die soziale Dimension ist das Beziehungsnetzwerk einer Organisation. Organisationen sind untereinander vernetzt und abhängig[1]. Besonders hervorgehoben wurde dies in der PR-Wissenschaft für die Beziehung von Unternehmen und Medienorganisationen. (Theis-Berglmair 2008, S.45 mit Verweis auf Bearns, Grossenbacher, Jarren) Die Beziehungen zwischen Organisationen basieren auf Verhandlung und Macht und verändert sich situationsbedingt, sind also komplex und nicht absolut kontrollierbar. Es bedarf „zur Realisierung der Vorhaben der Etablierung sozialer Netzwerke und der Ausbildung von (Vetrauens-)Beziehungen zwischen Akteuren unterschiedlicher systemischer Herkunft.“ (Theis-Berglmair 2008, S.46)
Literatur
Kieser, A. & Walgenbach, P., 2007. Organisation 5. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Theis-Berglmair, A.M., 2008. Public Relations aus organisationssoziologischer Perspektive. In Handbuch der Public Relations / Hrsg. Günter Bentele. Wiesbaden: VS-Verlag für Sozialwissenschaften, S. 37 – 49.
[1] Dazu auch Kieser & Walgenbach (2007, S.433f), die das Beziehungsnetzwerk mit Lieferanten, Banken, Politik beschreiben
So oder so ähnlich soll der Text in die Masterarabeit. Das ist ein Entwurf. Kommentare sind willkommen.
Struktur Kapitel 2
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Organisationskultur und/oder Selbstorganisation
In der Realität scheitern wohl sowohl Organisationskultur als auch Selbstorganisation als reine Modelle.
„Innerhalb einer gegebenen Aktivitätenstruktur erweit sich die Organisationkultur als flexibleres Steuerungsinstrument als bürokratische Kontrolle. Einer radikaleren Neuorientierung der Unternehmung kann sie jedoch im Wege stehen.“ (Kieser & Walgenbach 2007, S.135)
Auf der anderen Seite ist ein Orientierungskonsens nicht entbehrlich. Dieser ermöglicht nämlich die Vielfalt / den Möglichkeitsreichtum zu bündeln, abzustimmen und für ein übergeordnetes Ziel zu nutzen. (Theis-Berglmair 2003, S.360 mit Verweis auf Wilke 1987) Orientierungsloses Handeln ist für Organisationen nicht möglich. Organisationales Handeln muss begründbar sein.
Organisationskultur wird ein stabilisierender Charakter, Selbstorganisation ein innovativer Charakter zugeschrieben. Sowohl Stabilität als auch Innovation sind für eine Organisation in bestimmten Phasen notwendig.
Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass man davon ausgehen kann, dass die dezentralen, spontanen Ordnungen (der Selbstorganisation) eigene, gruppen- und situationsspezifische Kulturen ausbilden. (dazu May 1997, S.57) Diese Kulturen sind ebenso spontan und veränderbar wie die ihnen zu Grunde liegenden Ordnungen.
Innovations- und Anpassungsfähigkeit von Organisationen
Kieser und Walgenbach listen Kriterien für die Innovations- und Anpassungsfähigkeit von Organisationen auf (2007, S.438):
- geringe Spezialisierung auf Stellen- und Abteilungsebene
- starke Dezentralisierung
- flache Hierarchien
- Minimierung der Stärke zentraler unterstützender Abteilungen (Stäbe)
- Einfache Koordination, das heißt keine umfassende Matrixstruktur
- Leichte Ergänzbarkeit um temporäre Teams für größere innovative Vorhaben
- Verstärkter Einsatz von Selbstabstimmung und Organisationskultur zur Koordination innovativer Aktivitäten
Theis-Berglmair verwendet den Begriff der systemischen Rationalisierung. (Theis-Berglmair 2003, S.352 Begriff nach Deutschmann 1989) Der Abbau von Spezialisierungen geschieht demnach durch die Bildung von selbständigen Arbeitsgruppen und Abteilungen und die Kompetenzverlagerung nach unten. Das Ziel ist die direkte und unmittelbare Rückkoppelung der Handlungsergebnisse an die Akteure. Und damit die Reduktion der Komplexität.
Die Prinzipien von Selbstorganisation (z.B. polyzentrische Ordnungen) finden sich hier eindeutig wieder.
Interne PR
Theis-Berglmair sieht in Organisationen einen immer größer werdenden Legitimationsbedarf und damit verbunden gesteigerte Selbstdarstellungsaktivitäten (nach innen und außen).
Legitimiert bzw. kommuniziert werden muss die Organisationskultur – also der Handlungskontext. (Theis-Berglmair 2003, S.214)
Legitimiert werden müssen aber auch Erfolge und im Umkehrschluss auch die Entlastung bei Misserfolgen. Es wurde bereits mehrfach klar, das die Handlungsfelder immer komplexer werden und Absicht und Ergebnis einer Handlung nicht immer übereinstimmen. Das bedeutet aber auch, dass Erfolge nicht klar zugeordnet werden können.
„Denn wo die Relation von eingesetzten Mitteln zum erzielten Resultat nich eindeutig messbar und daher interpretationsoffen ist, müssen Akteure selbst darum bemüht sein, eine derartige Relation herzustellen bzw. eine solche zu behaupten.“ (Theis-Berglmair 2003, S.353)
Weiterleitung
Das Verständnis von Konzepten der Organisations- und Kommunikationstheorie ist Grundlage für das Verständnis, wie Organisationen mit innovativen Herausforderungen umgehen – zum Beispiel den Einsatz von Social Media. Es bietet auch ein grundlegendes Verständnis, wie Strategien (oder Handlungsanweisungen) entstehen können, wirken können und angewendet werden oder wie und warum Erfolge zugeordnet werden.
Die organisationale und kommunikative Verfasstheit / Realität einer Organisation im inneren hat auch Auswirkungen auf das Eigenbild, welches nach außen kommuniziert werden soll (externe Kommunikation / PR).
Mit diesen theoretischen Kenntnissen zur inneren Verfassteheit einer Organisation können wir uns der externen Kommunikation zuwenden.
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Literatur
Kieser, A. & Walgenbach, P., 2007. Organisation 5. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
May, T., 1997. Organisationskultur : zur Rekonstruktion und Evaluation heterogener Ansätze in der Organisationstheorie, Opladen: Westdeutscher Verlag.
Theis-Berglmair, A.M., 2003. Organisationskommunikation : theoretische Grundlagen und empirische Forschungen 2. Aufl., Münster: LIT Verlag.
Organisationskultur bedeutet in der Regel das Bestehen und die Anwendung gemeinsamer Überzeugungen, Bedeutungen, Normen und Werte. Organisationskultur bestimmt bzw. koordiniert die Handlungen der Organisationsmitglieder. Der Idealfall ist eine einheitliche Organisation und Handlungsweise. (Kieser & Walgenbach 2007, S.129; May 1997, S.42ff; Theis-Berglmair 2003, S.206ff)
Es „ basieren fast alle Ansätze[1] auf der Idee von Kultur als etwas allen Organisationsmitgliedern Gemeinsames, das sich irgendwie auch auf der Handlungsebene bemerkbar macht.“ (Theis-Berglmair 2003, S.211 Hervorhebung im Original).
Die Schaffung einer gewünschten Organisationskultur wird als Managementaufgabe angesehen. (Theis-Berglmair 2003, S.212)
Eine ausführliche Kritik am Prinzip Organisationskultur nimmt Theis-Berglmair (2003, S.206ff) vor. Aber auch Kieser und Walgenbach (2007, S.134f) gehen kurz auf Probleme in diesem Zusammenhang ein.
1) Wie können Handlungen ohne Organisationskultur stattfinden?
Wenn Organisationskultur die Grundlage für jede organisationsinterne Handlung (einschl. Manager) ist, dann entsteht ein Widerspruch zum postulierten Anspruch, dass Organisationskultur geschaffen wird.
„Wo Bedeutungskonsens von vornherein als Voraussetzung von Interaktion betrachtet wird, kann die Frage danach, wie wichtig gemeinsame Bedeutungen für eine Organisation insgesamt sind, bzw. welcher Grad an Gemeinsamkeit gegeben sein muss, erst gar nicht auftauchen, weil Bedeutungskongruenz als Funktionsprinzip bereits unterstellt wird..“ (Theis-Berglmair 2003, S.212)
2) Wie wird ein allgemeingültiger, gemeinsamer Bedeutungskonsens geschaffen?
“In welcher Weise [sind] Kultur und Akteur miteinander verbunden“? (Theis-Berglmair 2003, S.209)
Die verschiedenen Organisationskulturansätze bieten dafür verschiedene Antworten: kognitive und intersubjektiv geteilte Tiefenstrukturen (organizational cognition) oder Symbole als Bedeutungszuschreibung (organizational symbolizm) usw. Theis-Berglmair (2003) diskutiert vor allem in diesem Zusammenhang die Verwendbarkeit und Konsistenz von Kommunikationstheorien.
3) Wie flexibel sind homogene, starre Organisationskulturen bei der Anpassung an komplexe, sich verändernde Umweltverhältnisse?
Eine aktuell erfolgreiche Organisationskultur ist nicht unbedingt langfristig erfolgreich und richtig. Eine Organisation mit homogener Organisationskultur hat aber keine Vielfalt mehr, die für die Anpassungshandlungen an sich verändernden Umwelten notwendig sind. (Theis-Berglmair 2003, S.204, 212) Auch die Flexibilität der Organisationsmitglieder wird eingeschränkt. (Kieser & Walgenbach 2007, S.134) Sie können Situationen nicht mehr individuell und situationsbezogen bewerten (und ihr Handeln danach ausrichten) sondern immer nur im Kontext der Organisationskultur.
„Die bisherigen Ergebnisse [der wenigen empirischen Studien] sprechen tendenziell für das Vorliegen heterogener Kulturen und lassen die Bedeutung gemeinsam geteilter Annahmen und Werte für das Funktionieren von Organisationen fraglich erscheinen. Dies gilt besonders für sogenannte ´multikulturelle´ Organisationen.“ (Theis-Berglmair 2003, S.213)
Man kann davon ausgehen, dass eine Organisation aus mehreren Kulturen (z.B. in verschiedenen Abteilungen) besteht.
„Die Kultur von Organisationen steht […] selbst wiederum in einem Spannungsverhältnis verschiedener Teil-, Sub- und Gegenkulturen.“ (May 1997, S.57) [2]
Der Anspruch, Bedeutungskonsens (homogene Organisationskultur) schaffen und durchsetzen zu können, führt vor allem zu vergrößertem Legitimationsbedarf und den damit verbundenen Selbstdarstellungsaktivitäten (PR-Maßnahmen). (Theis-Berglmair 2003, S.214) Legitimiert bzw. kommuniziert wird der Handlungskontext (Organisationskultur) aber auch die Zuordnung von Erfolg .
Eine Antwort, wie Akteure und Systeme in Organisationen alternativ verbunden sein können, finden sich bei den Ansätzen der Selbstorganisation.
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Literatur
Kieser, A. & Walgenbach, P., 2007. Organisation 5. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
May, T., 1997. Organisationskultur : zur Rekonstruktion und Evaluation heterogener Ansätze in der Organisationstheorie, Opladen: Westdeutscher Verlag.
Theis-Berglmair, A.M., 2003. Organisationskommunikation : theoretische Grundlagen und empirische Forschungen 2. Aufl., Münster: LIT Verlag.
[1] Ausgenommen ist der transkulturelle Ansatz, der davon ausgeht, dass Organisationskultur die Summe der individuellen kulturellen Hintergründe der Organisationsmitglieder ist.
Zu Organisationskulturansätzen vgl. (Theis-Berglmair 2003, S.206ff; May 1997, S.42ff)
[2] Zur Definition von Teilkultur, Subkultur, Gegenkultur verweist May (May 1997, S.55 ff) auf das Wörterbuch Soziologie von Hartfield & Hillmann 1982.
So oder so ähnlich soll der Text in die Masterarabeit. Das ist ein Entwurf. Kommentare sind willkommen.
Struktur des Kapitel 2
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Was Organisationskommunikation ist, ist „… von dem gewählten Kommunikations- und Organisationsverständnis abhängig.“ (Theis-Berglmair 2003, S.347)
Dieses Verständnis hat sich gewandelt – von einer zweckorientierten, rational bestimmten Organisiertheit hin zum Blick auf die Prozessebene, die Dynamik, Veränderbarkeit und Komplexität des sozialen Systems Organisation. Ebenso hat sich das Kommunikationsverständnis geändert – von Informationsübertragung und Handlungsbeeinflussung zu Interpretation und Realitätskonstruktion. Theis-Berglmair zeigt in ihrem Buch tabellarisch die Kommunikationsaspekte verschiedener Organisationsansätze (Theis-Berglmair 2003, S.S279 Abb.8)
Die Einführung des Kulturbegriffs und –gedanken war dabei ein wichtiger Moment.
„Erst eine Revision der mit dem Organisationsbegriff lange Zeit einhergehenden Rationalitätsvorstellungen ermöglichte die Übertragung des Kulturbegriffs auf Organisationen. Umgekehrt hat die Übertragung des Kulturbegriffs selbst wiederum wesentlich zur Modifikation beigetragen.“ (May 1997, S.47)
Grundlage ist die Erkenntnis, dass durch viele, sich wechselseitig bedingende Einflussfaktoren komplexe Situationen entstehen. Es ist also keine exakte Erfassung des Status Quo oder von Zukunftsprognosen möglich. (Theis-Berglmair 2003, S.349) Die Konsequenzen einer Handlung entsprechen nicht zwangsläufig der Absicht des Handelnden.
Als logische Folge wird das soziale System Organisation als dynamisch angesehen, dass niemals vollkommen beherrschbar ist. Die Möglichkeiten von Kommunikation werden mit Blick auf die komplexen Situationen betrachtet. Die wirklichkeitsschaffenden Eigenschaften kommunikativer Prozesse kommen zum Tragen. Kommunikation wird als regelgeleiteter Prozess der Realitätskonstruktion angesehen.
Die Konzepte Organisationskultur und Selbstorganisation sind Beispiele für ein „neues“ Organisationsverständnis.
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Literatur
Kieser, A. & Walgenbach, P., 2007. Organisation 5. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
May, T., 1997. Organisationskultur : zur Rekonstruktion und Evaluation heterogener Ansätze in der Organisationstheorie, Opladen: Westdeutscher Verlag.
Theis-Berglmair, A.M., 2003. Organisationskommunikation : theoretische Grundlagen und empirische Forschungen 2. Aufl., Münster: LIT Verlag.
Social Media Governance bezeichnet einen formellen oder informellen Ordnungsrahmen für die Handlungen von Organisationsmitgliedern im Social Web. Zuständigkeiten, Budgets, Kennzahlen sind Aspekte dieses Ordnungsrahmens.
Governance bezeichnet in der sozialwissenschaftlichen Fachdiskussion die instituionellen Strukturen und die Prozesse der Interdependenzbewältigiung zwischen verschiedenen Akteuren.
Studie Social Media Governance 2010
Grundlage ist die Strukturationstheorie von Giddens. Den Wiki-Artikel habe ich (noch) nicht gelesen. Beim Thema Organisationskommunikation ist mir Giddens bereits begegnet.
Konkrete Handlungen einzelner Akteure führen demnach zum Erfolg, wenn alle Beteiligten auf Strukturen im Sinne eines gemeinsamen Pools von (informellen) Regeln und Ressourcen zurückgreifen können.
Zerfaß www.socialmediagovernance.eu
Der Wiki-Artikel zur Social Media Governance steht übrigens zur Diskussion bzw. ist zur Löschung beantragt. Die Begründung ist, dass es sich hier um Theoriefindung und nicht um Theorie handelt.
Die Uni Leipzig und die Firma Fink&Fuchs PR haben im Sommer 2010 eine Studie zum Thema Social Media Governance durchgeführt.
Die Forschungsfrage ist:
Es stellt sich die Frage, wie die Handlungen der beteiligten Akteure so geordnet und gesteuert werden können, daß die gemiensamen Organisationsziele optimal erreicht werden …
Studie Social Media Governance 2010
Das Ziel ist langfristiger Erfolg.
Die Studie erhebt erst einmal den Ist-Zustand. 1007 Mitarbeiter aus PR-Abteilungen hauptäschlich Wirtschaftsunternehmen aber auch NGOs, Behörden und Verbände nahmen an der Online-Umfrage teil.
Auch wenn nicht alle Kriterien der Umfrage vergleichbar sind, so werde ich doch die Ergebnisse dieser Studie mit den Ergebnissen aus “meiner” Umfrage vergleichen müssen.
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